新成立公司，公司只有五六人，如何管好這家公司？這里有3個錦囊
新成立了一家小公司，只有五六個人，作為創(chuàng)始人，如何來管理這個小公司？
其實不少企業(yè)都是“起于毫末”，一步步走上舞臺的中央。
最初的時候只有五六個人，也合乎創(chuàng)業(yè)公司的小規(guī)模。
要從管理學上管理這個公司，還需從“規(guī)矩”二字著手，有完善的財務和福利制度，同時也要確保有一個“主心骨”，助力小公司開疆拓土、不斷成長。
一、規(guī)矩制定不可免
規(guī)模再小的公司，也是一家公司，也就要有作為一家公司所必備的規(guī)章制度。
這是公司安身立命的基礎，雖然只有五六個人，也要悉數(shù)在場協(xié)定，制定一個科學合理、人性可行的規(guī)矩。
創(chuàng)業(yè)之初的我們剛好便是六人，當時我就找了個時間讓大家都繞著圓桌坐了一圈，然后大家就開始一條條地協(xié)定規(guī)矩，這些規(guī)矩做到簡明有效、使人信服即可，并不需要太復雜、太多，執(zhí)行起來也比較有效率。
畢竟被認為最具剛性的美國憲法，盡管主干部分并未增刪，在兩百多年間亦增加了二十七條修正案，我們所制定的規(guī)矩也可以根據(jù)實況去增刪、修改。
執(zhí)行規(guī)矩務必要獎懲分明、賞罰有度，否則之前所做的一切都不過是白搭，某種意義上“執(zhí)法”比“定法”更考驗公司。
起初的時候我們都按照規(guī)定，每個人都按時到崗、開展工作，到了下午則是按時下班。由于做得比較粗糙，再加上人數(shù)的限制，有稍大的單子我們?nèi)粢磿r完成，恐怕都得加班好一會。
而我們團隊的一個男生，因昨天加班，翌日便沒有及時到崗，第一次我們也沒有嚴加管制，就罰他今晚請大家吃宵夜。
后來他隔三差五地遲到，他也主動地給我們些“小恩小惠”，但我意識到這樣下去會有惡劣的影響。
于是我又和大家談了談，也算是“整肅朝綱”，該罰得絕不手軟，果然有了立竿見影的效果。
二、財務、福利兩手抓
團隊只有五六人，那么每個人都不能只是一個工作，往往都是身兼數(shù)職。
做好財務，有限資源才能最大化使用，我堅信著這一點，因此我六人組里的一位便是會計專業(yè)出身，她同時兼有財務和人事的工作，其實責任不可謂十分重大。
當時便有成員質(zhì)疑過，只有這么六個人，財務進出幾乎透明，財務和人事真的有必要嗎？
可以肯定的說，其實這十分有必要，試看有多少創(chuàng)業(yè)公司都是平地而起，它們之所以消亡便是因為財務的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便從中而來，只要外部一個小小的沖擊，它們便從內(nèi)部徹底瓦解得四分五裂。
既為公司，當具備應有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把該有的都做好，“五險一金”也要開始做起，從此便是正規(guī)的推進。
除去早就簽下的勞動合同外，有了這些福利制度，團隊的成員也可以更少去些后顧之憂，舒適安然地投入工作。
有財務和福利兩手抓，那么公司的基調(diào)就會逐漸和緩，正是培養(yǎng)好公司氣氛，打造好公司文化的時機，此時若能形成團結(jié)穩(wěn)定的公司環(huán)境，那對于長遠的未來發(fā)展都頗有助益。
那時的我們親密無間，直至今天依舊是一般無二，我們曾共同度過艱難的一段歲月，而這成為了我們公司的情感基石。
三、以“主心骨”為核心
越是小的團隊，越是容易“群龍無首”，于是便需要一個強人來作為“主心骨”，他將是最為重要的團隊核心。
1999年，與馬云一起創(chuàng)業(yè)的一共是17個人，加上馬云自己共18個人，也就是常說的阿里巴巴創(chuàng)業(yè)“十八羅漢”。當時阿里巴巴團隊的“主心骨”便是馬云，可以說若無馬云，便無后來的阿里。
優(yōu)秀的舵手帶領團隊航向成功的彼岸，而一群各自為政的海員則難以抵抗市場的驚濤駭浪。
我的公司只有馬云創(chuàng)業(yè)之初團隊規(guī)模的一半，六個人其實平日里還是頗為信任我，我也沒有推托地成為了團隊工作的核心。
馬云給最初的“十八羅漢”，總共是30%的股份，在如今看來著實是不可思議。
若是能擅長激勵技巧，三五之眾，可抵千軍，是絲毫不夸張的。
倒不是“畫大餅”，我和另外五個成員對于未來都有著暢想，所以我也愿用股份這種看似虛幻的收益給予他們許諾。如果我們公司將來能夠在該行業(yè)、該領域有更多的成就，那我們這批初代的“元老”自然功不可沒，一切的收益都有他們的一份。
在我將這個消息告訴他們的時候，他們雖然沒有夸張地士氣大振，但也受到了不小的激勵。
小公司必然是人治為主、輔以規(guī)矩，但如股份在內(nèi)的事物作為激勵，只有五六人的團隊依舊可以爆發(fā)出不可小覷的力量。
以上三點是個人對于管理小公司的理解，一個小公司便是大公司的縮影，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”，已是蘊含著管理學的大智慧。
制定好規(guī)矩、把握好財務和福利、以“主心骨”為核心，這只是治理的開始，具體情形還需從實際出發(fā)，像一個真正的公司那樣科學管理。
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