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工廠企業(yè)不僅設(shè)備管理需要規(guī)范，按照精益生產(chǎn)管理的原則，結(jié)合TPM管理對生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、安全、環(huán)保都要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，現(xiàn)場管理者要致力于對設(shè)備的六大損失的控制。
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對于設(shè)備系統(tǒng)而言，TPM管理追求的是最大的設(shè)備綜合效率；對于整個生產(chǎn)系統(tǒng)而言，TPM管理追求的是最大的完全有效生產(chǎn)率。設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備本身的潛力挖掘和發(fā)揮，即對設(shè)備的時間利用、速度和質(zhì)量的追求。
完全有效生產(chǎn)率反映了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的潛力挖掘和發(fā)揮，即從設(shè)備前期管理的有效性、企業(yè)生產(chǎn)排程、系統(tǒng)同步運行、瓶頸工序攻關(guān)、生產(chǎn)計劃、組織協(xié)調(diào)、主次分析等方面提升效率，達(dá)到最優(yōu)。
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在目前，一些工廠企業(yè)的管理是脈沖式的管理，工人是脈沖式的應(yīng)付。按道理，生產(chǎn)現(xiàn)場人員在生產(chǎn)運行過程中既應(yīng)正確地執(zhí)行工藝，又應(yīng)把住質(zhì)量關(guān)，還應(yīng)做好設(shè)備維護(hù)，隨時注意安全環(huán)保。不會因為誰來檢查，哪個部門的管理力度大就注意哪方面。而應(yīng)全面、綜合地達(dá)到各方面要求。
因為TPM管理是一項全員參加的管理體系，其推進(jìn)的組織架構(gòu)與公司的原有組織是一致的，也就是原有組織架構(gòu)的功能拓展。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人——董事長開始，一層一層建立TPM推進(jìn)委員會。
因此，設(shè)計整個生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)范化作業(yè)體系才是擺脫脈沖式狀況的根本出路。值得指出的是，在公司設(shè)立一個直屬最高領(lǐng)導(dǎo)的TPM執(zhí)行委員會，TPM領(lǐng)導(dǎo)辦公室或TPM事務(wù)局，對于TPM的順利推進(jìn)是十分重要的。
實踐證明，凡是設(shè)立專門執(zhí)行機構(gòu)的企業(yè)，TPM的推進(jìn)就有成效。反之，凡是缺少一個有力執(zhí)行機構(gòu)的企業(yè)，TPM的推進(jìn)力度就會大打折扣，就很難有成效。能否設(shè)立這樣一個機構(gòu)，也是檢驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)TPM決心大小的試金石。
TPM管理的全員規(guī)范化是與員工的培訓(xùn)和成長同步進(jìn)行的。性格、行為、習(xí)慣上的微小差異可以導(dǎo)致人生的巨大差異。一個企業(yè)員工的行為如何、如同一條鏈條，也會對企業(yè)的運行產(chǎn)生累積的影響。因而，員工的能力成長決定著設(shè)備管理的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
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TPM管理是全面生產(chǎn)維護(hù)體系的規(guī)范化活動。這一活動的目的旨在改變企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)和隨意做法，使設(shè)備維護(hù)體系做到全員化、全面化和自主化，使維護(hù)行為規(guī)范化。這一工作帶來的是整個企業(yè)管理的變革，讓企業(yè)工作效率提高、工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)面貌煥然一新。
而規(guī)范是根據(jù)員工素質(zhì)和生產(chǎn)、設(shè)備實際狀況而制訂的，它高于員工的平均水準(zhǔn)，而又是可以達(dá)到的。員工經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，就可以掌握規(guī)范和執(zhí)行規(guī)范。規(guī)范是適應(yīng)員工水平和企業(yè)設(shè)備狀況的維護(hù)、保養(yǎng)以及維修行為準(zhǔn)則。規(guī)范一旦制訂，就應(yīng)要求員工去自覺執(zhí)行。
TPM管理在員工的現(xiàn)場改善活動中，不斷地規(guī)范著員工的行為。除了生產(chǎn)現(xiàn)場的行為，包括設(shè)備的潤滑、備件管理、維修管理、故障管理、前期管理、資產(chǎn)管理都要尋求一個最佳的模式，把這個模式固化、文件化，也就是使之規(guī)范化，從隨機走向科學(xué)。
與此同時，TPM管理所主張的規(guī)范是沖破傳統(tǒng)做法的優(yōu)化、穩(wěn)定化和文件化過程。一旦新的做法到達(dá)生命周期的末尾，就要打破，重新開始創(chuàng)新變革和尋求新的規(guī)范程序。
建立TPM的評估體系對于這項管理工程的推動作用是不容忽視的。在評估體系之中，既應(yīng)重視對日常6S活動、規(guī)范化行為的評價，又應(yīng)重視階段經(jīng)濟(jì)指針的評價。
考核評價體系要做到透明公開，評價層次性是分明的，對管理部門、辦公室的評價與對生產(chǎn)現(xiàn)場的評價，其側(cè)重點應(yīng)有所不同。評價的重點在于團(tuán)隊，而不在于個人。另外，要將評價體系與激勵機制有效地結(jié)合起來。